GRZ en WLZ; Two different animals in a cage?

Op 30 november jl. organiseerde Studio GRZ een bestuurdersdag met als thema: “Toekomststrategie Geriatrische revalidatie”. Ik mocht de eerste presentatie van de dag verzorgen met bovenstaande titel. Wat zijn de overeenkomsten tussen de geriatrische revalidatie zorg (GRZ) en de langdurige zorg (WLZ)? Zijn het logische partners? Of zijn er verschillen die een aparte wijze van organiseren en positioneren van geriatrische revalidatie noodzakelijk maakt. Ook tijdens het GRZ jaarcongres op 25 januari jl. kwam naar voren dat samenwerking tussen medisch specialistische revalidatie (MSR) en GRZ wellicht veel meer voor de hand ligt.

Tijdens mijn presentatie op 30 november de nadruk gelegd op:

  • de verschillen in attitude bij de zorg (van zorgzaam in WLZ naar stimulerend in GRZ),
  • de andere positie van de behandeldienst, (bij GRZ is behandeling de reden van opname),
  • het grote verschil in  turnover (gemiddelde ligduur GRZ was 45 dagen in 2015),
  • het geheel andere karakter van de doelgroep (het stimuleren van herstel versus het begeleiden van de achteruitgang),
  • andere inrichtingseisen (van huiselijk en gezellig in WLZ naar een activerende en stimulerende omgeving in GRZ ),
  • andere kwaliteitseisen van de zorgverzekeraars.

Kortom er zijn grote verschillen tussen WLZ en GRZ en dat stekt andere eisen aan de inrichting van de organisatie. Een andere cultuur, andere aanpak, andere financiering en andere kwaliteitseisen vragen om een aparte aansturing. Ook vanuit de inhoud is er veel voor te zeggen om een aparte unit met dedicated personeel in te richten voor revalidatie- en herstelvraagstukken. Daar horen dan vervolgens ook een apart management, aparte stuurinformatie en aparte systemen bij.

Denk u al na over de verdere verbijzondering van uw GRZ afdeling?

Ga lekker zelf in je kracht staan!

De periode tussen kerst en oudjaarsdag heb ik weer heerlijk gelezen. Vooral het boekje van Japke Bouma, met dezelfde titel als dit artikeltje, heeft me veel plezier gegeven. In dit boekje worden allerlei managementhypes die de kop opsteken en het bijbehorende jargon kritisch beoordeelt. Ze beschrijft o.a. kantoorjargon als flexwerken, punten op de horizon, scrummen, agile werken en staand vergaderen. Na het lezen van zo’n boekje luister je toch weer met een ander oor naar de nieuwjaarsspeeches. Japke vraagt zich onder andere ook af of zelfsturende teams werken. Belangrijk item is dan volgens haar:  Wie gooit de lanterfanters uit het zelfsturende team?

Een bestuurder waar ik mee heb gewerkt zei altijd “een verantwoordelijk medewerker verdient veel vrijheid”. Daar ben ik het uiteraard helemaal me eens, en datzelfde geldt voor teams. Leg veel verantwoordelijkheid bij de teams. Laat ze vooral hun eigen werk en werkzaamheden organiseren. Zelfsturing waar het mogelijk is, maar geef leiding waar het moet. Volgens mij gaat dat vanzelf als je een goede manager hebt. Slechte managers daar moet je afscheid van nemen. Of zoals Japke Bouma het zegt: LAAT SLECHTE MANAGERS ALLEEN NOG KOFFIE HALEN!

Zelfsturende teams: Mythe of werkelijkheid?

Mijn vrouw werkt sinds kort in een zelfsturend team. De tussenlaag aan teamleiders is vertrokken en zelfsturing is het nieuwe Adagium. Klinkt mooi, en bij Buurtzorg lijkt het ook te werken, dus waarom niet overal? Ik ben erg benieuwd hoe het gaat en hoeveel tijd het van de professionals vraagt om de onderlinge coordinatie handen en voeten te geven. Immers werken in een organisatie vraagt om onderlinge afstemming en coordinatie van werkzaamheden. Een (oud) collega fysiotherapie mailde mij met de vraag wat ik van zelfsturende teams vind, want bij hem in organisatie leek het ook een goed idee. Kortom het lijkt of er een nieuwe beweging richting zelfsturende teams gaande is. Waar zitten de succesfactoren voor deze teams, en wat zijn de valkuilen?
Watze Hepkema (mede-docent op de cursus Meer dan medisch) heeft een prachtig mooi boek geschreven met de titel “Stoppen met Leidinggeven”. In dit boekje pleit hij voor meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers laten. Als vertrekpunt definieert hij de verantwoordelijkheid van de professional voor zijn eigen motivatie, werk en werkzaamheden. Zijn boek is een absolute aanrader!
Maar wat betekent dat voor teams? Hoe maak je teams verantwoordelijk? Hoe bereik je zelfsturing in teams?

Belangrijke succesfactoren voor teams zijn:

  1. Een gezamenljike doelstelling 
  2. Duidelijke afspraken
  3. Een goede interactie (communicatie)
  4. Een win- win situatie voor de deelnemers. 

Met de actualiteit van het Nederlands team voor ogen maak ik graag de vertaling. VolgensLouis van Gaal “De beste groep waar hij ooit mee gewerkt heeft”. Is de doelstelling duidelijk? Zijn er heldere afspraken? Is er goede communicatie? En is het voor iedereen een winstpunt om deel uit te maken van het team? Bij dit Topteam is dit allemaal aanwezig! Maar waren ze zonder Louis van Gaal ook zo ver gekomen?
Zelfsturing is het helemaal! Of misschien toch niet? Ik ben benieuwd en zal de ontwikkelingen voor u volgen

Centrale planning: Kostenverslindend of kostenbesparend??

Alle GRZ organisaties zijn druk bezig met hun planning. Hoe zorg je dat het opgestelde behandelplan met de daarin geformuleerde doelen binnen de DBC mogelijkheden worden gerealiseerd? Hoe vertalen we het gekozen zorgpad of behandelplan in een agenda voor therapeuten en revalidanten? In de medisch specialistische revalidatie wordt (bijna) altijd gewerkt met een centrale planning. Medewerkers van de planning krijgen een voorschrift met therapie frequenties en gaan dat plannen. De revalidanten en therapeuten krijgen agenda’s waarin precies staat wanneer welke therapiesessies plaatsvinden. In de GRZ plannen de behandelaars vaak nog zelf. Op het Multidisciplinaire overleg worden frequenties vastgesteld en vervolgens gaan de therapeuten dat plannen.

Welke van deze twee methodes is voor uw GRZ organisatie het best passend? Wanneer is centraal plannen lonend? Zit de mogelijkheden tot centraal plannen in ons huidige automatiseringssysteem? Gaat de productiviteit omhoog als er centraal wordt gepland? Wat vinden de therapeuten ervan als iemand anders hun agenda’s beheert? Wanneer is het zinvol om de overstap naar centraal plannen te maken? Wegen de kosten op tegen de baten? Of moet roosteren en plannen juist in de zelfsturende teams ter hand worden genomen? Ik denk graag met jullie mee!